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Por un lado los continuos y profundos cambios que están teniendo lugar en la economía mundial, como así también las diversas evoluciones en materia social y tecnológica, y por otro lado los avances que en cuestiones de investigación del comportamiento organizacional están teniendo lugar en los últimos tiempos, llevan a la necesidad de replantear y generar nuevos conceptos en relación a la dimensión humana en las organizaciones.

Sí bien el aspecto humano siempre formó parte de la administración de las empresas o entidades, los conceptos y paradigmas vigentes hasta hace poco le asignaban al mismo un perfil no concordante con las necesidades actuales.

Los requerimientos y presiones a las cuales se ven sujetas las organizaciones a los efectos de una más eficiente administración de recursos para la generación de productos y servicios de mayor valor, que permitan un más alto rendimiento para los inversores y una mejor calidad de vida para los trabajadores, implica la puesta en práctica de nuevos y sofisticados métodos, herramientas, instrumentos y sistemas de gestión, los cuales no son factibles de poner en práctica bajo los anteriores conceptos taylorianos, fordistas y burocráticos.

Los altos niveles de competitividad exigen nuevas formas de compromiso, de ver los hechos, de decidir y dirigir, de pensar y sentir y, una forma más eficaz de gestionar las relaciones humanas en las organizaciones.

Muchas empresas han tratado de lograr cambios en sus procesos concentrándose sólo en los aspectos técnicos y dejando de lado los culturales y psicológicos, no cosechando otros resultados que no fueran importantes fracasos. El éxito no está en un nuevo software, ni en nuevas máquinas, ni en nuevos diseños de procesos, el éxito sólo puede lograrse mediante un trabajo en equipo participativo y totalmente consustanciado con los objetivos estratégicos.

Una visión reducida a los aspectos técnicos y funcionales, o bien una que contemplando las cuestiones humanas lo hacen bajo los antiguos parámetros está destinada a hacer fracasar a la organización en sus intentos no sólo de éxitos, sino también de supervivencia.

La competitividad de una organización no depende sólo de la calidad de sus estrategas, sino también de la aptitudes, actitudes y motivación del personal que lleva los planes al campo de la acción.

Ningún sistema tendrá éxito sin individuos que den todo de si para su eficaz puesta en práctica. Es por lo tanto esencial y fundamental contemplar siempre cómo lograr el apoyo de directivos y personal para gestionar positivamente el cambio cultural.

El tomar conciencia de los recursos humanos desaprovechados es una importante fuente de futuros resultados positivos para las organizaciones, los cuales se han de transformar en beneficios económicos incrementados.

Por otro lado el ser conciente de todos aquellos aspectos negativos y ocultos de las organizaciones y sus relaciones humanas, facilitará su remoción evitando tanto la generación de pérdidas como de peligros para la existencia misma de la empresa.

La calidad no se controla, se diseña y se produce, y en esa producción deben estar comprometidos todo el personal, sean estos directivos, supervisores o trabajadores, y cualquiera sea su actividad o área de trabajo. Todos son responsables tanto de autoverificar sus propias labores, como así también la de verificar a sus proveedores internos, comprometiéndose a no recibir, procesar y entregar insumos, productos o información que no respondan a las especificaciones. Además deberán ser responsables no sólo de alertar de anomalías, sino también de participar plenamente en la mejora de los procesos mediante sus sugerencias y actividades en círculos de calidad.

La calidad la hacen todos, no sólo el obrero de la planta, sino también el responsable de emitir la factura y la telefonista que atiende los pedidos y reclamos. La calidad no sólo está contemplada en las características de los productos, sino también en la atención al cliente sea éste interno o externo. La calidad debe llevar a una mayor generación de valor agregado en cada actividad de la empresa.

De igual forma las ventas, si bien tienen como principales activistas a los miembros de dicha área, es una cuestión que compete a todos, cualquiera sea su rango o función. Colaborar con información, contribuir a dar una buena imagen de la empresa, prestar un mejor servicio al cliente y hacer una buena publicidad o recomendación de la compañía es algo en lo cual todos deben estar totalmente comprometidos.

Hacer factible el compromiso de todos, tanto en la calidad como en las ventas, hace menester tener una cultura organizacional que la haga factible. Esa cultura debe apoyar y basarse tanto en el trabajo en equipo como en el empowerment. Este trabajo en equipo debe entenderse y comprenderse como el trabajo mancomunado de todos los miembros de la organización como un todo. Hacer ello factible implica tanto el compromiso como la lealtad con ciertos principios y valores de los cuales forman parte activamente.

Una empresa tradicional tiene a sus vendedores preocupándose por lograr ventas guiados sólo por el cumplimiento de objetivos a los efectos de sus beneficios personales, no llegando siquiera a lograrse un trabajo en equipo entre los componentes del sector. Este sistema de trabajo lleva a la sobreventa de productos perjudicando tanto a los clientes al no asesorarlos correctamente, como a la empresa, y en este último caso de dos maneras, por un lado por el mal asesoramiento al cliente lo cual genera un enojo o animosidad de parte de este para con la empresa al adquirir productos que no satisfacen plenamente sus expectativas o lo hacen a un costo superior al deseado y, por otro al generar mayores riesgos crediticios.

En ésta empresa tradicional el resto de los sectores se desentienden de ventas, fabricando productos unos y realizando tareas administrativas otros. Pero los que generan los ingresos que hacen factible continuar con la empresa en marcha no cuentan con el debido apoyo.

Unos necesitan de otros, los vendedores traerán a la empresa no sólo nuevos pedidos, sino también informes sobre los competidores y las necesidades de clientes y consumidores, nuevas propuestas de diseños de productos y servicios, y las previsiones de ventas futuras. Informarán también acerca de la satisfacción y calidad generada por los productos y servicios de la empresa. Por otro lado las áreas contables mediante nuevos enfoques de análisis permitirán a los vendedores reconocer y concentrar los esfuerzos en los productos, servicios, clientes y áreas más rentables. De igual forma los encargados de la información contable y financiera deberán brindar continuo apoyo a las áreas de producción como de ventas para el reconocimiento de improductividades y desperdicios.

Llegar a hacer realidad ésta forma de actuar implica la confianza mutua, el saber entender que el objetivo no es buscar culpables ni hacer reproches sino corregir y mejorar los procesos y sistemas.

En una empresa como en un organismo vivo, todos dependen de todos. La falta de equilibrio en el sistema, o el mal funcionamiento de una parte del sistema pone en peligro la existencia del sistema en su conjunto y con ello la continuidad de las fuentes de trabajo para todos. Es por ello el hincapié que antes se hizo en el trabajo de equipo de la organización como un todo. A pesar de lo claro del mensaje hay muchas personas que no ven la cuestión de tal forma poniendo en riesgo y comprometiendo severamente no sólo la competitividad, sino además la existencia misma de la organización.

Al momento de seleccionar nuevo personal para la empresa deben contemplarse varios factores críticos, siendo ellos: aptitudes físicas e intelectuales, conocimientos y experiencias específicas, actitudes, y perfil psico-social a los efectos esto último no sólo de una buena complementación con sus restantes compañeros de trabajo, sino también para encuadrarse en la visión y valores organizacionales.

Lamentablemente se deja de lado en muchos casos, sino en la mayoría la posibilidad de que el postulante pueda demostrar tanto su capacidad para aplicar los conocimientos de métodos y herramientas a casos concretos. El no hacer ello impide a la empresa contratar personal promisorio, futuro generador de valor para la misma. Pero llevar a la práctica ello implica un cambio de mentalidad de parte de los directivos y supervisores, sobre todo dejando de lado el temor a contratar gente que por sus capacidades pueda poner en riesgo su existencia en la empresa.

El examen debe ser ecuánime y equilibrado. Si bien para ciertas labores la experiencia es fundamental, concentrarse en ella implica dos cuestiones: la primera consiste en la inclinación a sustraerle personal a otras empresas, y la segunda en impedir la contratación y posterior evolución de personal dentro de la organización.

Esto último generalmente está relacionado con la contratación de personal para determinados puestos técnicos y/o directivos en el exterior de la empresa, en lugar de generar el compromiso con el propio personal interno mediante la capacitación y entrenamiento. Comprometerse con el personal es lograr el compromiso de estos para con la empresa, con los efectos motivadores que ello tiene para con el crecimiento personal.

Muchas veces esta contratación externa tiene que ver con la falta de un inventario permanente de personal en cuanto a aptitudes, conocimientos, capacidades, experiencias y gustos o inclinaciones. Llevar un inventario de tales características no sólo permitirá cubrir puestos con personal existente, sino además servir de medio para motivar al personal a perfeccionarse y capacitarse sabiendo que de darse una oportunidad la organización lo tendrá en cuenta. No hacerlo es crear la cultura de la desmotivación por la cual al personal no le interesa capacitarse pues sabe que la empresa para la cual trabaja no le dará posibilidades. Ello genera la existencia de personal sin motivación, carente de orgullo por la empresa, y el cual sólo espera una oportunidad externa para irse de la misma.

Con ello hacemos referencia por un lado a un factor mencionado anteriormente, relativo este a la contratación de personal manipulable o de menor capacidad que no le pueda poner en peligro la carrera y, por otro lado no capacitar al personal porqué este puede marcharse a otra empresa o bien pueden superar los conocimientos de los directivos. Sin lugar a dudas con este tipo de pensamientos y actitudes, más que de males tendríamos que estar hablando de enfermedades. No contratar a los mejores y además privarles de capacitación es preparar las condiciones para el desastre.

Lamentablemente ésta circunstancia se da en no pocos casos, y en los casos en que se da es propia de empresas con un cultura organizacional que ven a los empleados rasos simplemente como simples engranajes. Se los contrata, se los entrena en el mismo trabajo, se les paga un salario de subsistencia y si se produce alguna crisis macroeconómica se los larga.

En circunstancias como éstas el personal no se compromete con la organización, lo cual termina generando una cultura de baja motivación y alta improductividad. El personal trata de mejorar sus condiciones a costa de la empresa vía robo, sustracción, aprovechamiento de suministros y servicios (fotocopiadoras, teléfono, fax, papelería, utilización de elementos y oficinas / talleres para negocios propios). Esta cultura generada como producto de una total falta de conciencia y conocimiento en materia de comportamiento organizacional y pensamiento sistémico, termina generando un resultado negativo a largo plazo para las empresas que lo hacen suyo.

La capacitación no debe ser concebida como un gasto sino como una inversión, deberá por lo tanto dejar de estar en relación con los vaivenes periódicos de la economía y ser gestionada como cualquier otra inversión en función al nivel de rentabilidad producida por el futuro flujo de fondos.

Una empresa que disminuye sus inversiones en capacitación en pos de una mayor distribución de utilidades en el corto plazo está “comiendo su futuro”. La capacitación debe ser fundamentalmente concebida dentro de un marco estratégico pues los conocimientos que actualmente adquieren sus empleados y directivos no sólo serán de fundamental importancia para utilizar las actuales y futuras técnicas y herramientas de gestión y producción, sino además para poder concebir los futuros diseños de productos, servicios y procesos.

Dentro de éste nuevo marco de los conocimientos como inversión debemos aprender a gestionar eficaz y eficientemente el “capital intelectual”. Debe monitorearse por lo tanto de manera continua cuáles son las necesidades actuales y futuras en materia de conocimientos y experiencias, gestionando de tal forma los recursos para cubrir las mismas tanto en el corto como en el largo plazo. Así por ejemplo si nuestro análisis estratégico nos dice que tenemos ciertas debilidades en determinados aspectos vinculados con los conocimientos y por otro lado se ve en determinadas actividades un importante oportunidad, deberemos cubrir dichos faltantes tanto con la capacitación interna como con la contratación de personal que posea estos conocimientos y experiencias (tenemos acá una clara interrelación entre el análisis FODA y el monitoreo de capacidades en materia de conocimientos y experiencias). Una empresa no puede esperar a que se requiera de un determinado conocimiento para actuar en consecuencia, máxime considerando lo que se tarda en adquirir tales conocimientos y experiencias. Sería ésta una forma de actuar de manera reactiva, cuando lo aconsejable y más apropiado es hacerlo en forma proactiva, con lo cual la empresa logrará una ventaja competitiva en relación a sus competidores.

Entre los conocimientos a desarrollar están no sólo el incremento de los conceptos propios de cada especialidad, sino además aquellos que comprendidos en otras áreas ayudan al personal a comprender mejor el todo.

También es de carácter fundamental la capacitación en temas tales como la creatividad e innovación, el trabajo en equipo, las herramientas de gestión, mejora continua, calidad total, productividad, mantenimiento productivo, resolución de problemas, toma de decisiones, gestión del cambio, comunicación e inteligencia emocional.

Ahora bien, no sólo es importante la capacitación sino además el entrenamiento continuo en el mejor uso de las herramientas, instrumentos, software, métodos, procesos, máquinas y equipos entre muchos otros, destinados a poder acelerar el desplazamiento por la “curva de aprendizaje”.

Una forma especial de capacitación y entrenamiento está dada por la rotación en los puestos de trabajo, lo cual contribuye a incrementar la tasa de polivalencia del personal.

La capacitación y el entrenamiento deben no sólo estar enfocados dentro de un marco estratégico, sino también ser concebidas dentro de una capacitación continua destinada, vaya la redundancia a la mejora continua de los individuos que sustentan y sirven de base a la competitividad de los procesos y sistemas de la organización.

La capacitación debe estar no sólo enfocada en las necesidades presentes y futuras de la empresa, sino también debe formar parte del plan de desarrollo personal y trayectoria de los individuos en su ciclo de vida dentro de la organización. Con ello no sólo se apunta a que la empresa posea las capacidades intelectuales y de conocimientos necesarios para su desarrollo, sino también cubrir las expectativas y necesidades de autorrealización y crecimiento del personal en la organización.

Un grave error de las organizaciones es la falta por un lado de planificación en materia de capacitación, lo cual puede observarse en la ausencia de una continuidad en el desarrollo de los conocimientos personales y grupales, sino también en brindar determinadas capacitaciones a las personas que menos necesitan de tales, no dándole éstas al personal que realmente requiere de ellas. El otro aspecto está vinculado con la falta de oportunidades en que el empleado pueda poner en práctica los conocimientos adquiridos.

Un típico error de las organizaciones tradicionales es premiar a un empleado con buenos conocimientos y rendimientos en un determinado sector con el otorgamiento de un cargo de supervisión.

Si bien la empresa debe tratar de motivar a su personal dándole la posibilidad de crecer, antes deberá tanto saber sí posee las cualidades para el puesto, como capacitarlo convenientemente para poder cubrir el mismo.

Los supervisores de la nueva era competitiva deben formar parte de una organización mucho más aplanada que las hasta ahora vigentes, razón por la cual deberán tener la capacidad de gestionar tramos de control mucho más amplios.

El supervisor dentro de ésta nueva visión de los negocios debe dejar de ser un controlador, para pasar a ser un facilitador de los grupos internos, un estimulador de la creatividad individual y grupal, un motivador de la calidad y la productividad, un inspirador para la innovación, debe remover los obstáculos que impiden el crecimiento y la mejora continua, y fomentar en los individuos el trabajo en equipo y el seguimiento de los valores y visiones de la organización.

El nuevo supervisor debe dejar las viejas tendencias a concentrar y guardar (o esconder) información para tener poder, para generar poder organizacional a través del libre flujo de información en todos los sentidos (vertical, horizontal y cruzado) de manera tal de hacer factible lo que se da en llamar la “inteligencia colectiva”.

El supervisor debe generar continuamente información y feedback para sus empleados de manera tal de que éstos corrijan de manera continua el funcionamiento de los procesos y sus propias actitudes. Al informar a sus subordinados no debe buscar culpables, sino conducir y apuntar a la corrección de los procesos y actitudes.

Es obligación del supervisor gestionar la entrega de los elementos materiales necesarios para una mejor performance de los trabajadores.

El supervisor del presente y del futuro debe dejar de dirigir a espalda de los subordinados, debe estar la mayor parte del tiempo en el lugar de trabajo, pero no para controlar sino para analizar, escuchar, comunicar y motivar.

Por último el supervisor y los gerentes deben guardar el mayor respeto por las personas, guiándose en su accionar por la visión, misión, valores y objetivos de la organización, y gestionando las relaciones humanas de manera tal de lograr que como en todo sistema superlativo “el todo sea superior a la suma de sus partes”.

Entre las principales condiciones para ocupar un puesto de supervisión en el cual el individuo sirva de guía y logre un auténtico liderazgo está la posesión de “inteligencia emocional”. La capacidad intelectual tiene una gran trascendencia para labores en materia de investigación y desarrollo, diseño, análisis y resolución de problemas, pero a la hora de dirigir y conducir personal a más altos niveles de competitividad es fundamental la inteligencia emocional.

Así como cada individuo tiene una personalidad única, cada empresa tiene una identidad única llamada cultura corporativa, son las experiencias, las historias, las creencias y las normas compartidas que caracterizan a una organización.

Diversas fuerzas modelan las culturas corporativas y las distinguen unas de otras. Cualquiera de estos factores puede ser evidente de numerosas maneras, desde el nivel más amplio de la “filosofía” de la empresa, hasta actividades cotidianas específicas como la redacción de memorándum.

Las políticas, valores, misiones y directivas concretas de todos los días modelan la cultura de la organización. No lo hacen en un día, ni en una semana, sino a través de los años por la continuidad y persistencia en las conductas y políticas corporativas. El continuo cambio de direcciones y visiones también es generadora de una cultura, pero ella no es la que los dirigentes pueden y deben querer para sus organizaciones, ella será una cultura de contradicciones y discontinuismo.

Muchos pretenden instaurar nuevos métodos y sistemas de espalda a la cultura corporativa, cuando lo primero que debe hacerse es auditar dicha cultura para luego realizar un proceso de cambios que permitan hacer efectivos los objetivos de los nuevos métodos y sistemas a implementar.

Para muchos directivos es más importante formar Cinturones Negros y Verdes para aplicar el Sistema Seis Sigma, cuando en realidad de lo que más deberían preocuparse es de verificar si la cultura corporativa es adecuada a dicho sistema, y de no serlo proceder a realizar los cambios necesarios.

Es este uno de los principales errores que lleva tanto a directivos como a técnicos y consultores con escasa o nula experiencia o conocimientos en materia de cultura organizacional generar proyectos que sólo contemplan temas como capacitación, inversiones en tecnología y planes de implementación, verificando con el paso del tiempo sólo fracasos.

Así se habla frecuentemente de reingenierías, TQM y sistemas de mejoras continuas que no han producido los resultados esperados, no tomando debidamente en consideración cual es la cultura organizacional y que cambios se han efectuado o deberían efectuarse y no se han llevado a cabo.

Hay que desactivar y desmontar las culturas restrictivas e inflexibles, dando lugar a un nuevo marco cultural que permita la búsqueda de nuevos paradigmas que se adecuen a las nuevas necesidades de la empresa y del entorno.

La generación de una visión compartida, la promulgación de valores de los cuales todos participen y sean conscientes, y la implementación de estrategias adecuadas a los valores, visiones y misión corporativa, generarán la fuerza y respaldo para la cultura deseada. Es aquí donde cobra tanta importancia la relación entre la estrategia y la gestión de la cultura.

Porqué la motivación en acción? Porqué la motivación debe dejar de ser sólo una contemplación teórica para pasar a actos concretos que permitan a los directivos lograr que sus empleados lleven a la práctica las directrices emanadas, además de poner lo mejor de sí para la mejor consecución de los fines propuestos.

Por un lado debe tenerse en cuenta el tipo de actividades y el perfil socio-cultural y, psicológico de los trabajadores pues de ello depende tanto sus necesidades como los factores o herramientas a utilizar como medios de motivación.

Sin lugar a dudas que en primer lugar estará para todo trabajador la conservación de su puesto de trabajo, pues de ello depende contar con los ingresos mínimos para su propia supervivencia y la de su familia. Cuando acá hablamos de supervivencia no sólo apuntamos a la alimentación, vivienda, vestuario y medicamentos, sino también a las necesidades de recreación, cultura y descanso.

En segundo lugar tenemos la obligación de trabajar como forma de auto-expresión y ética laboral. Dentro de ésta ética del trabajo está el dejar lo mejor de sí para ganar el sustento sirviendo a la comunidad mediante la generación de productos y servicios con el más alto valor agregado posible.

Una tercer elemento de motivación lo constituye la posibilidad de realización personal, lo cual se da en la medida que el individuo pueda participar plenamente de la faz productiva poniendo en ello su creatividad e innovación, y con ello conquistar además el aprecio de sus compañeros de trabajo.

Un cuarto componente generador de motivación lo constituye la posibilidad de crecimiento económico, como así también el participar de los beneficios económicos generados. El reto es que todos en un auténtico trabajo en equipo luchen por hacer crecer la torta para que todos puedan servirse más de ella. Así no sólo debe premiarse a quien inventa o sugiere un nuevo proceso, sino también a quienes ayudan a que el mismo sea puesto en práctica de manera exitosa y efectiva.

No menos importante como motivación es la natural inclinación competitiva del individuo, la cual explotada conveniente y positivamente puede servir para que éste logre en forma individual o en equipo mejorar constantemente sus marcas, además de intentar estar siempre por sobre la marca de la competencia.

El que un individuo ponga lo mejor de sí todos los días para hacer más efectivos y eficientes los procesos generadores de los productos y servicios, le permitirá a él como a sus compañeros un mayor bienestar de trabajo, lo cual se manifiesta en un lugar de trabajo más salubre, más seguro, con mejor paga, un buen ambiente laboral, mejores relaciones interpersonales, y mayor seguridad laboral.

El último gran motivador para cualquier individuo es luchar para que la empresa por la cual trabaja sea sinónimo de excelencia y competitividad, pudiendo sentirse orgulloso de ello. Hacer de la marca de la empresa o del nombre de ella algo conocido y respetado es un gran aliciente.

Estos motivadores que se han expuestos deben ser combinados en su justa medida de acuerdo a como antes se expreso el perfil psico-social y cultural de los individuos, además de las características y evolución propias del medio donde la empresa se desempeña.

Cuanta mayor participación tengan los empleados en las diversas aristas que hacen a su motivación y desarrollo, mayor motivación se ha de auto-generar. Por ello es que en la nueva cultura corporativa la participación plena de todos los integrantes de la organización no sólo permite un mejor trabajo en equipo, sino que además es esencial para el éxito de su esfuerzo.

La inventiva a veces no tiene límites, dando lugar a la creación de puestos sin una clara razón de ser y con el sólo motivo de acomodar amigos, parientes o evitar echar a un empleado. Sólo basta preguntarse sobre el valor agregado que para un cliente interno o externo tiene determinado invento de cargo o función para darse claramente cuenta de su imperiosa necesidad de eliminación.

Otras cuestión, aunque ésta más compleja y muy especial, son las transacciones a nivel de gerentes. Como ejemplo podríamos poner a un Gerente de Auditoría Interna que no informa determinada acción incorrecta de un Gerente de Personal a cambio de un aumento de sueldo. Hay formas claras y eficaces de terminar con ello y es eliminando la dependencia de la Auditoría Interna de otros sectores de la organización que no sean los propietarios o Asamblea de Accionistas.

El premiar los logros por los resultados en equipo no debe implicar no castigar las actitudes individuales contrarias al bien común, no hacerlo generará y estimulará una cultura desintegradora contraria al beneficio del conjunto de los individuos que conforman la organización.

Un grave error es esa muy común actitud de gerentes y supervisores queriendo hacer pagar a los nuevos empleados “el derecho de piso”, sólo como una forma absurda de decir “aquí mando yo”, o “si no te gusta te vas”. Ello le sale muy caro a la empresa, en lugar de producir y generar ingresos para la organización, se les hace hacer tareas ruines durante un cierto período sólo por el placer e instinto malsano de ciertos directivos y supervisores. Este tipo de actitudes no fueron nunca correctos, pero menos lo son actualmente en un mercado ultra competitivo en el cual no hay lugar para el desperdicio de recursos, sean estos financieros, materiales o humanos (todos claro está terminan generando un desperdicio monetario).

La necesidad de generar en el personal el autorespeto a través de la higiene, la limpieza y el orden tanto personal, como en el lugar de trabajo no sólo es sinónimo de disciplina sino también de ética del trabajo.

La imagen de la empresa, los altos niveles de servicios, y una muestra de alta competitividad requieren de una imagen que represente las más profundas convicciones tanto de los directivos como del personal.

La forma de hacer factible esas necesidades y requerimientos es mediante la implementación de las 5 “S”, metodología japonesa destinada a poner orden, limpieza, salubridad y disciplina en el lugar de trabajo.

El personal de las empresas no sólo debe tomar conocimiento de ésta metodología, sino que además debe ser entrenado para su puesta en práctica. Todo lo que hace a mejorar el ambiente o entorno de trabajo no sólo mejora la motivación y autoestima del personal, sino que aumenta la seguridad, mejora la calidad de vida laboral y con todo ello genera las condiciones fundamentales para un incremento consistente en la productividad y calidad laboral.

Nunca se debe perder de vista la esencia y filosofía de las 5 “S”, pues cuando ello se reduce sólo a una serie de pautas o aspectos sin contenido y espíritu, tiende no sólo a no generar lo que con ello se busca, sino que además decae con el paso del tiempo.

Se ha desarrollado en los apartados anteriores distintos aspectos que tienden a disminuir o imposibilitar a las organizaciones el logro de sus objetivos operativos y estratégicos.

Claro que de nada serviría mostrar sólo los problemas sino se apuntaran las formas de darle una solución efectiva, para lo cual la comprensión del comportamiento organizacional resulta clave. Es justamente ese conocimiento tan especial y dúctil lo que diferencia a una mala o infructífera puesta en práctica de diferentes métodos de gestión, de aquellas que revisten las características de descollantes.

Pretender cambiar métodos y sistemas de trabajo sin alterar el marco cultural que le da sustento y sirve de base para el desarrollo de tales cambios, está destinado claramente al fracaso. No es factible nuevas y revolucionarias formas de trabajo bajo las maneras de pensar y actuar propias de los anteriores sistemas. Es imprescindible por lo tanto que los líderes procedan a remover todos aquellos paradigmas o formas de pensar que no son apropiados a las nuevas necesidades y entorno de la empresa.

El éxito de las empresas depende en primer lugar de las formas de pensar y analizar por parte de sus miembros y, es en este aspecto en lo cual deberemos concentrar en primera instancia nuestro esfuerzo. Pues es tratando de imponer nuevas metodologías de trabajo o sistemas de gestión sin tomar en su debida consideración las características tan particulares de la condición humana como estos intentos tienden a darse de bruces con la realidad.

Autor: Mauricio Lefcovich

E-mail: mlefcovich@hotmail.com

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