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1. Introducción


No importa que tamaño tenga la empresa, ni la actividad a la cual se dedique, o que tanta antigüedad posea, siempre está supeditada a caer en una situación de desequilibrio financiero signado por la insolvencia y la falta de liquidez, todo ello producto en muchos casos de malas políticas financieras, pero en la mayoría de las oportunidades generadas por graves errores estratégicos o bien la acumulación de errores tanto en materia financiera como productiva, comercial y administrativa.

La actual situación imperante en el mundo caracterizada por una muy fuerte competencia global, bruscas y repentinas alteraciones económico-financieras generadoras de fuertes cambios en la cotización de las monedas y las tasas de interés, importantes variaciones en los precios de las materias primas, y continuos cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, da lugar a que las empresas deban ejercer un monitoreo constante de su situación a manera de prevención en primer lugar, y como reacción eficaz en segunda instancia. La Planificación Estratégica, el Control Presupuestario y de Gestión, el Cuadro de Mando Integral, y el Benchmarking son algunas de las herramientas y metodologías destinadas al seguimiento y control de la empresa y de su entorno.

Así muchas empresas que no habiendo adoptado medida alguna de carácter preventivo, o adoptándolas no las aplicaron eficazmente o lo hicieron fuera de tiempo, se vieron envueltos en una situación de continuo y progresivo desequilibrio entre sus ingresos y egresos.

Dependiendo de que tan rápidamente se detecte tal situación, y por tanto de que tan avanzado se encuentre el desequilibrio financiero, serán las posibilidades de revertir la situación, y las medidas a tomar.

Como toda situación problemática su solución requiere de una metodología de trabajo concerniente a la Resolución de Problemas y Toma de Decisiones. Aplicar metódicamente un sistema, adecuándolo a las características de cada caso en particular, lo cual ha de surgir del previo proceso de diagnóstico, no sólo es una necesidad sino además una obligación si realmente se quiere salvar a la empresa de su quiebra o desaparición.

Es necesario que los directivos vuelvan a tomar rápidamente la iniciativa, pasando a controlar la situación, generando nuevamente valor económico, y equilibrando sus flujos de caja, para lo cual se requiere negociar eficazmente con acreedores y proveedores, e implementar sistemas de información eficaces, se proceda a un proceso de mejora continua de todos los procesos, y productos o servicios de la empresa, de manera tal de hacer un mejor uso de los recursos, generando mayor valor agregado a un menor coste y con mejores niveles de calidad y productividad. Sólo la eficaz toma de decisiones basadas en una correcta resolución de problemas permitirá hacer frente a la situación logrando el cambio en los indicadores financieros.

Así pues lo primero a realizar es tomar conciencia de la situación, definiendo claramente el mismo. Definir con precisión el problema comporta establecer claramente los cimientos sobre los cuales se comenzará a construir la corrección de los problemas existentes. El segundo paso es establecer las causas. Conocer éstas, implica por un lado buscar y aplicar las soluciones apropiadas, y por otro erradicar la causa raíz de los desequilibrios, pues de lo contrario pueden aplicarse medidas para resolver la cuestión generándose nuevamente los mismos problemas consecuencia de no haber superado la razones de fondo que originaron los mismos.

Conocidas la/s causa/s que dieron origen a los problemas financieros, es menester definir las herramientas, métodos o sistemas a implementar, procediendo luego a seleccionar los más acordes a las posibilidades, necesidades y restricciones existentes. Efectuados estos pasos se debe planificar la puesta en práctica de dichas medidas, procediendo posteriormente a su ejecución, evaluando los resultados obtenidos de manera tal de hacer las correcciones necesarias.

2. Diagnóstico y Evaluación


Tanto si es un consultor externo el que asesora a la empresa, o bien esta lo hace íntegramente con sus personal y directores, es necesario y fundamental llevar a cabo un diagnóstico de la empresa a los efectos de conocer:


Lo primero a realizar es tener los indicadores financieros como los de rentabilidad, liquidez, solvencia, endeudamiento, rotación de inventarios, velocidad de ingresos, plazos de cobros y pagos, y beneficios totales y por producto o línea de productos / servicios. Aplicación de análisis paretiano a los gastos e ingresos por total y sectores. Evolución de índices.

Veamos como sería este análisis inicial. Conocer los cuadros de resultados y su evolución en el tiempo es fundamental para conocer como se componen dichos gastos e ingresos, y ver cuales se han ido deteriorando en el tiempo. No sólo aplicar Pareto para reconocer la importancia relativa de cada gasto y su composición es de importancia, también lo es la evolución de sus respectivos índices para reconocer la relación que guardan en relación a las ventas, sino también el porcentaje que cada gasto representa de las ventas, como de los gastos por categoría, concepto y el total.

Es tan importante conocer los beneficios totales, como por rubro de actividad, y productos o servicios comercializados, de tal forma acumulando los beneficios por producto o rubro de mayor a menor podremos saber cuales son aquellos que en lugar de sumar están restando del beneficio total, y cuales suman un beneficio menor a lo esperado o exigido.

La relación de ingresos divididos por los egresos nos permitirá conocer la velocidad de ingresos en relación a la de los egresos. Así pues una relación igual a 2 nos está indicando que la velocidad de ingresos para el período en estudio es dos veces mayor que la de los egresos. Seguir dicha relación en el tiempo nos permite reconocer el deterioro en la capacidad en la generación de liquidez.

Los indicadores de solvencia y endeudamiento, como los de liquidez corriente y seca, nos dan una clara muestra de nuestra capacidad de pago en el corto y mediano plazo.

La rotación de inventarios muestra los excesos de los mismos y los costos financieros que ello origina, además si analizamos este análisis por rubro o producto podremos detectar aquellas que mayor generación de costos financieros y operativos originan.

Los análisis de beneficios y rotaciones por productos caben efectuarlos también por sucursal en caso de que ello se de, e inclusive aplicar igual tipo de análisis por beneficio y rotación por cada sucursal. De tal manera sabremos que sucursales suman o restan a los beneficios generales, y si existe la posibilidad de mejorar los rendimientos de las sucursales eliminando en ellas determinadas líneas de productos o servicios.

El estudio de las deudas impagas y con atraso, al igual que el de los créditos impagos y su nivel de atraso permiten determinar el monto total de los mismos, la importancia relativa de los acreedores y deudores en función tanto del importe como de los riesgos implicados en el atraso o falta de pago. Cuales son los riesgos de concentrar gran parte de los créditos en uno o pocos deudores? Cuales son los riesgos de concentrar las parte de las deudas en uno o pocos acreedores? Que posibilidad de negociación o renegociación existe?

Por otra parte es menester tener los indicadores y ratios relativos a: productividad total o por línea de productos, niveles de satisfacción de los clientes y consumidores tanto en relación a la empresa como a sus productos o servicios. Los niveles de rotación o lealtad de clientes y empleados. Los niveles de fallas y desperfectos por productos y procesos. Niveles de valor agregado por actividad y exposición del Cuadro de Resultados en función al Análisis Horizontal (lo cual implica para cada actividad tomar en consideración su nivel de relevancia y de calidad). Tiempos de ciclos de procesos, diseños y respuestas. Niveles de roturas de maquinarias y herramientas, niveles de fiabilidad de las maquinarias, tiempos medios de preparación de máquinas-herramientas.

Y por último tener una información clara y precisa de la evolución de indicadores concernientes a la evolución del mercado, de los precios de las materias primas e insumos diversos, de las tasas de interés, de los niveles de consumo, del tipo de cambio, de la participación de mercado de los distintos competidores, del cambio en los gustos, cambio en materia legal y cualquier cambio importante en la relación con los proveedores / clientes / competidores / sustitutos y cambios en la barreras de ingreso y egreso que puedan alterar las relaciones.

Una vez se cuente con toda esta información podremos correlacionar el deterioro en el tiempo de los indicadores financieros en relación a los cambios acaecidos en materia operativa y funcional de la empresa, como en relación a los cambios que tuvieron y tienen lugar en el entorno.

Conocer ello no sólo nos permitirá conocer las causas de los problemas financieros, sino además evaluar los distintos niveles de riesgos y las posibilidades de salvataje, y por lo tanto saber que acciones se deben emprender y de que forma.

De este modo por ejemplo podríamos saber que se están cayendo las ventas debido a caídas en los niveles de satisfacción producidas por falta de entrega a tiempo, errores de facturación y malos servicios postventas. Además ellos pueden estar relacionados a un aumento en la rotación de personal y reducciones considerables en los niveles de productividad de los procesos. A ello debería agregarse la ausencia de beneficios causada por el exceso de costos vinculados a actividades no generadoras de valor añadido.

No menor importancia que lo anterior es tener claramente en consideración la misión de la empresa, vinculando ella con el enfoque. Una misión poco clara o desactualizada puede ser el principal motivo del estado de la empresa. Ello a su vez tiene relación directa con los paradigmas que guían las decisiones y comportamientos de los directivos. Si los paradigmas son como los anteojos mentales a través de los cuales percibimos la realidad y la analizamos, la existencia de paradigmas desactualizados o que no corresponden a la evolución del entorno, originará errores tanto en la concepción de las estrategias como de los planes, y por lo tanto incidirá en la forma de administrar la empresa.

De allí que conocer a fondo tanto la misión, como el nivel de enfoque y los paradigmas es fundamental tanto a la hora de entender y comprender los actuales problemas, como de su solución.

3. Conociendo y analizando la misión


A tales efectos es oportuno y necesario dar respuesta a las siguientes preguntas:

  1. En que negocio(s) estamos?
  2. En que negocios podríamos estar?
  3. En que negocios deberíamos estar?
  4. En que negocios no deberíamos estar?
  5. Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?
  6. Que es lo original o distintivo de nuestra empresa?
  7. Quienes son o deberían ser nuestros principales clientes y consumidores?
  8. Cuáles son o deberían ser nuestras principales divisiones de mercado, presentes y futuras?
  9. Cuáles son o deberían ser nuestros principales productos / servicios, presentes y futuros?
  10. Cuáles son o deberían ser nuestros principales mercados o canales de distribución, presentes y futuros?
  11. Cuánto a cambiado nuestro negocio de lo que fue hace tres o cinco años?
  12. En qué es probable que cambie nuestro negocio dentro de tres o cinco años?
  13. Cuáles son o deberían ser nuestras preocupaciones económicas principales y cómo se miden?

Podemos detectar dando respuesta a estas preguntas que no tenemos bien definido nuestro negocio, o bien que esta definición no se adapta a las necesidades actuales y futuras del mercado. El ejemplo clásico son las empresas de correo que tienen como misión transportar cartas, cuando lo que deberían tener por misión es la de facilitar la comunicación entre individuos. Otro ejemplo son las empresas de ferrocarril que tenían como misión el transporte por ferrocarril, cuando la misión debería ser el transporte de pasajeros y mercaderías. Tener una misión muy estrecha del negocio es mala, pero que la misma sea demasiada amplia también lo es, pues no se puede ser todo para todos, es lo que se denomina una falta de enfoque.

El no enfocar claramente nuestras actividades puede llevar tanto a una pérdida de participación de mercado, falta de desarrollo de nuevos productos, y la realización de actividades que podrían ser tercerizadas o eliminadas; ello en parte responde a la pregunta de en que negocios o actividades no deberíamos estar.

Responder a cuales son y deberían ser nuestros principales clientes y consumidores es también de una importancia clave. Un incremento en el nivel de concentración en los clientes podría llevar a una empresa a perder capacidad de negociación frente a ellos (con sus efectos en los precios y plazos de cobros), con lo cual debería elegir otros segmentos del mercado o bien cambiar / eliminar ciertos tipos de actividades. Esta es una cuestión que además se vincula claramente con la pregunta acerca de los cambios que ha tenido la actividad y la economía en los últimos años, y los cambios que se prevé tendrá lugar en los próximos.

Conocer y reconocer como ha cambiado nuestro mercado en particular, con la aparición de nuevos competidores, nuevas tecnologías de producción, cambios reglamentarios y novedosos diseños es fundamental a la hora de generar productos y servicios con valor agregado para nuestros clientes y consumidores en niveles claramente competitivos.

De igual forma definir claramente la misión de la empresa ayuda a determinar aquellas actividades que no siendo propias de la empresa pueden ser tercerizadas o eliminadas. Así pues una empresa dedicada al rubro textil por más grande que fuera no tendría razón para además producir sistemas de computación, a no ser que los mismos cumplan una función estratégica como sería el diseño de especial de los productos.

4. Analizando el enfoque


Una empresa desenfocada pierde su poder. Es una empresa que disipa su energía en demasiados productos y mercados. Una empresa no puede ampliar sus líneas de productos y servicios indefinidamente, tarde o temprano llega a un punto de rendimientos decrecientes. Pierde su eficacia, su competitividad y, lo peor de todo, su habilidad para gestionar un montón heterogéneo de productos y servicios sin relación entre sí.

La diversidad sin interrelación alguna en lugar de generar economías produce deseconomías de alcance. El enfoque guarda una relación íntima con el posicionamiento de la empresas, y sus productos y servicios en la mente de los clientes y consumidores. Cuanto mas difuso sea el enfoque menos posicionada estará la empresa y sus marcas en la mente de los consumidores.

Hay un 20% de productos o servicios que generan el 80% de los beneficios, por lo tanto deben ser concentrados los restantes recursos en forma tal de producir y vender aquellos bienes que mayor generación de beneficios tengan para la empresa. Incluso analizar los productos y servicios en función de sus beneficios de mayor a menor, permitirá identificar aquellas que disminuyen el beneficio total, o bien los beneficios que generan no cubren el coste de oportunidad.

5. Estudio e investigación de mercado


Resulta de fundamental importancia a los efectos de determinar los gustos y preferencias de los consumidores, la evolución de los mismos en el tiempo, su capacidad adquisitiva, la reales necesidades, la opinión sobre nuestros productos y servicios, la posición que nuestras marcas ocupan en sus mentes. Que usos le dan a nuestros productos. Que ventajas o desventajas tienen en relación con los ofrecidos por nuestros competidores.

Como puede observarse ello es fundamental para reconocer:


6. Análisis de situación en relación a clientes – proveedores – y competidores


La relación de fuerza o capacidad negociadora cambia con el tiempo, y por lo tanto nuestras estrategias deben ajustarse a esta realidad. Una actividad que ha sido rentable bajo una determinada modalidad de comercialización durante mucho tiempo, los cambios producidos por parte de los clientes en cuanto a su capacidad negociadora o de compra pueden alterar ésta situación, haciendo necesario cambios en nuestra estrategia de negocios.

Un ejemplo a mencionar está en las empresas dedicadas a la producción de alimentos que proveían a numerosos autoservicios, supermercados e hipermercados. Los cambios en las reglas de la economía llevo a un proceso de absorción y concentración de los hipermercados, lo cual generó un aumento de su capacidad negociadora frente a sus proveedores. El incremento en los plazos de pagos, la política de devoluciones, las entregas de mercadería como forma de pago para ocupar un lugar en las góndolas de los nuevos locales, y la producción con marcas de los clientes, llevaron a las empresas productoras sin suficiente capacidad financiera y poder de marca a una situación de profundo desequilibrio financiero. Lo lógico hubiera sido producir bienes para otros segmentos de mercado. Ejemplo, si hablamos de harinas, en lugar de vender a supermercados e hipermercados, vender en bolsas de 50 kgs. a panaderías y confiterías. Resulta inútil seguir en un segmento por la tradición o la continuidad de la marca, cuando las condiciones han cambiado de manera tal de poner en peligro la propia existencia de la empresa.

Igual análisis cabe hacer en relación a los proveedores de la empresa bajo análisis. Debemos preguntarnos ahora más que nunca: que otros insumos podríamos utilizar? de que lugar del mundo podemos proveernos? Lo que no hagamos nosotros, lo harán nuestros competidores con resultados funestos para nuestro futuro. En relación con nuestros proveedores, que nivel de concentración poseen? en que medida dependemos de los actuales? como han evolucionado las condiciones de compra, en cuanto a precios, financiación, cantidad, contenido, calidad y servicios?

Entre los competidores tenemos que tomar en consideración tanto a los actuales, como a los posibles ingresantes al mercado o bien los competidores con bienes sustitutos. En el análisis en cuestión por un lado debemos tener en cuenta las estrategias de nuestros competidores directos, su fuerzas y debilidades, pero también debemos ser lo suficientemente amplios para reconocer el ingreso de competidores provenientes de otros sectores. Un claro ejemplo de ello es la Enciclopedia Británica cuya estrategia se concentraba en competir en y contra aquellos ubicados en el segmento de libros impresos, pues bien el golpe le llegó de competidores del mundo del software como la Enciclopedia Encarta. Así pues cabe preguntarse que otros productos o servicios nos están reemplazando en el mercado con bienes sustitutos. Ello muestra nuevamente con total claridad la importancia de la definición de la misión. En tanto la Enciclopedia Británica tenía como objetivo la difusión de conocimientos y cultura por medio de medios encuadernados, su misión debería ser brindar información, de tal forma la amplitud de la misma le permitiría adecuar sus paradigmas a las nuevas realidades tecnológicas y del mercado, algo que ahora si ha efectuado pero al costo de haber perdido buena parte de su mercado.

Este análisis no sólo debe revelarnos en que medida hemos sufrido el embate en el cambio de nuestras relaciones con los proveedores, clientes y competidores, sino deberá sernos de utilidad para proyectar las acciones pertinentes a los efectos de dar solución a nuestras finanzas.

7. Análisis de Valor Agregado por Actividad


No todas las actividades agregan valor al cliente final. Si consumimos recursos por un valor de $ 100 y generamos ventas por $ 200, pero de los recursos utilizados sólo un 50% son generadores de valor añadido para los clientes, ello implica que nos han abonado $ 200 por un gasto de $ 50, podríamos por lo tanto mejorar en gran forma nuestro cuadro de resultados reduciendo al máximo o eliminando los otros $ 50 no destinados a generar bienes y servicios con valor agregado, o bien dedicando ellos a generar más ingresos mediante la generación de valor.

Ello es así debido a la cantidad de actividades redundantes, fallas de calidad, tareas duplicadas, actividades y procesos efectuados de manera improductiva, entre otras.

Un análisis a fondo permitirá detectar aquellas actividades y procesos que no generan valor agregado para el cliente final, aquellas otras que son necesarias para la empresa pero que no para los clientes (ejemplos: transportes internos, actividades de control, preparación de informes para organismos oficiales, etc), y aquellas otras carentes de valor alguno. Estas últimas deben ser detectadas y eliminadas, las segundas deben ser llevadas a un nivel de eficiencia que consuman un mínimo de recursos, y las primeras deben ser analizadas a fondo de manera tal de obtener los máximos niveles de productividad posibles.

En su desequilibrio financiero la empresa no sólo está generando bajas utilidades o pérdidas, sino también generar obligaciones producto del innecesario uso de recursos. Ello está directamente relacionado con el punto siguiente relativo a la detección y eliminación de desperdicios.

8. Detección y eliminación de desperdicios


El poseer excesos de inventarios sea de insumos como de productos en proceso y terminados, no sólo consume recursos que podrían destinarse a otras actividades generadoras de ingresos, sino que consume espacios físico, genera gastos de mantenimiento, seguros, y roturas entre otros, pero por sobre todo la empresa puede tener un gran inmovilizado de inventarios al tiempo de que financia ello con prestamos bancarios, de tal forma tenemos mayor endeudamiento, y costos financieros que podrían suprimirse de operar de manera tal de eliminar lo que los japoneses denominan “el gran desperdicio” que son los excesos de stock e inventarios, lo cual los llevó a implementar los sistemas de producción just-in-time.

Eliminar desperdicios no sólo mejora nuestra rentabilidad, sino también genera una mejor posición en materia de endeudamiento debido a la menor utilización de recursos, producto ello de un mejor aprovechamiento de los mismos.

Cada sector de la empresa debe analizar y detectar los desperdicios, para lo cual resulta fundamental que los empleados tomen debida conciencia de ello y participen activamente en su prevención y eliminación.

Toda actividad que pueda suprimirse mejorando los procesos internos es algo que debe tomarse en consideración. Por ejemplo un correcto autocontrol de parte de los operarios, que impida el procesamiento de insumos y productos con fallas o errores, hace innecesario los costos concernientes a la inspección, o por lo menos lo lleva a niveles ínfimos. De igual forma una operatoria confiable con los proveedores implica eliminar gastos de inspección y recepción de insumos. Ejemplo de ello son los insumos directamente entregados por los proveedores en el momento oportuno en la línea de ensamble, eliminando de tal forma los costes de recepción y almacenamiento.

“Si todo permanece igual, el mejor sistema de producción será aquel que produzca lo mismo en el menor tiempo posible. Cualquier cosa, que añada tiempo a un sistema productivo aumenta los costos y disminuye las utilidades”

Una buena forma de monitorear el efecto de los excesivos inventarios y su lenta rotación es mediante el seguimiento del Índice de Generación de Utilidades (IGU), el cual se calcula dividiendo el producto del volumen de unidades vendidas por el beneficio unitario, dividido ello por el producto del monto invertido en stock por el tiempo medio de permanencia en la empresa.

No menos importante es el análisis de los diseños de productos y servicios. Ellos insumen una parte ínfima de los recursos, pero son responsables de hasta un 70% o más de los costos de los productos, debido fundamentalmente a su incidencia en los procesos productivos. Mejorar los procesos de diseños tanto de los bienes como de sus procesos de producción resulta fundamental a la hora de reducir costes, volviendo de tal forma más competitiva a la empresa y proveyéndola de mayores beneficios.

Entre los siete desperdicios clásicos según el consultor japonés Onho tenemos:

  1. La sobreproducción
  2. Exceso de inventarios
  3. Transportes internos innecesarios
  4. Movimientos excesivos
  5. Errores de procesamiento
  6. Tiempos de espera excesivos
  7. Desperdicios por fallas y errores, y sus respectivas reparaciones

Así por ejemplo mejorar el mantenimiento de las máquinas y herramientas, lleva a mayores tiempo de disponibilidad con lo cual acrecienta la capacidad productiva, genera menores gastos por reparaciones evitando las roturas sucesivas y sobre todo las roturas de componentes interrelacionados y más costosos.

Implementar un sistema de mantenimiento y reparaciones que lleve tanto a la prevención como a la detección y eliminación de las causas raíces de los problemas generará una inmediata reducción de costos, y por tanto permitirá hacerse de una mayor liquidez.

El objetivo es diseñar el proceso para que la última operación productiva del proveedor se convierta en la primera del cliente con el menor número de actividades improductivas; de esta manera el concepto de cero inventario se extiende a todo el sector, lo cual implica:


9. Relevamiento y evaluación del control interno


Es una de las primeras actividades a realizar por dos motivos fundamentales, el primero verificar la eficacia de los sistemas de información –sin información correcta no podremos tomar decisiones convenientes ni oportunas- y por otro lado la comisión de fraudes o errores formales pueden ser un importante generadoras de pérdidas.

No poseer información en tiempo y forma, no prevenir el fraude interno o externo, y cometer errores o fallas graves ante organismos oficiales o ante clientes y proveedores, es una corriente de egresos.

Muchas empresas se han fundido debido al fraude interno, sólo basta mencionar el caso del
Banco Barhing. Otros bancos debido a importantes fallas en materia informativa toman decisiones totalmente contrarias a las correctas. En un caso un banco que al calcular diariamente los efectivos mínimos que le eran exigibles, poseía como información un faltante por lo cual recurría a la solicitud de préstamos interbancarios para cubrir la diferencia, al alto costo que ello tenía aparejado, cuando en realidad poseían una situación favorable que le permitía conceder préstamos a otros bancos.

“Detectar y solucionar los problemas de control interno es como tapar las filtraciones en un bote, de nada servirá sacar el agua, si continuamente filtra agua por sus lados”.

De acuerdo al estudio de diversas organizaciones hasta un 30% de todas las liquidaciones por cese de actividad en los Estados Unidos han sido el resultado de un fraude. Además cifras del FBI indican que las pérdidas por fraude que sufren los bancos son cinco veces superiores a la que experimentan por atracos y otros actos violentos.

Estimaciones fiables señalan que la “empresa media” pierde entre un 2 y un 6% de su facturación bruta por causa del fraude.

Las empresas con problemas son las que deberían tener una motivación primordial para prevenir o recuperar este tipo de pérdidas y ésta no es otra que la rentabilidad que ello supone, sobre todo cuando los mercados no pueden ampliarse con facilidad y los beneficios no llueven del cielo.

El siguiente ejemplo ilustra bien a las claras los beneficios derivados de la prevención del fraude:

La empresa A factura 500 millones de pesos y tiene unos beneficios brutos de 50 millones (10%). En promedio, cabe esperar que las pérdidas causadas por fraudes alcancen los 15 millones de pesos (3%). Un descenso de las pérdidas, equivalentes al 1,5% de la facturación, produciría un ahorro de 7,5 millones de pesos, lo que supondría una contribución a los beneficios equivalente a un incremento de 75 millones de pesos en la facturación. En pocas palabras, resulta muy rentable atajar las pérdidas.

Un segundo motivo que podría impulsar a la dirección a tomarse un interés directo en la seguridad es el de garantizar la estabilidad y supervivencia a largo plazo de sus empresas en un entorno socioeconómico hostil; el mayor pasivo encubierto de muchas firmas es la insuficiencia de su seguridad. Los problemas que no se atajan, rara vez desaparecen.

Lo antes vertido comprende los fraudes internos o externos, si a ello se agregan las pérdidas ocasionadas por la falta de cumplimiento en tiempo y forma a diversas disposiciones legales, tendremos que muchos dolores de cabezas de empresarios y directivos desaparecerían mejorando los sistemas de control interno de la empresa.

10. Estudio de los competidores – Sus mejores marcas

Ello es factible mediante el benchmarking, algo que puso en práctica Xerox al reconocer que la japonesa Cannon vendía fotocopiadoras al precio que le costaba producirlas a Xerox. Ello motivo un análisis de sus operaciones y procesos a los efectos de detectar en que aspectos debían cambiar y mejorar, y de que manera debían llevarlo a cabo. Así el benchmarking no sólo servirá a la empresa para mostrarnos que tan lejos o cerca estamos de nuestros principales o mejores competidores, sino también que debemos hacer para mejorar nuestra performance.

El establecimiento de un benchmarking estratégico servirá como medida de precaución ante los cambio del mercado, permitiendo adecuarnos a tiempo para ello.

11. Análisis de la calidad de activos


A los efectos de la rehabilitación, la calidad de los activos se relaciona directamente con el futuro, es decir, las cuentas por cobrar con la cobrabilidad, los inventarios con su venta, los activos fijos con la productividad y los activos intangibles con su valor.

Las cuentas por cobrar pueden ser evaluadas tomando en consideración el grado en que incorporen algunos de los siguientes factores desfavorables:


Estas características en las cuentas por cobrar hacen vulnerable a la compañía al estimar los flujos futuros de ingresos.

El monto de los inventarios no es una base fiel para evaluarlos, por ello es necesario conocer:


Con los inventarios de lenta rotación, el problema está relacionado con los flujos de efectivo –el tener en existencia productos que no se venden, así como la utilidad- al requerirse mayor financiamiento, y por consiguiente, mayores cargos por intereses.

Debe tomarse en consideración la calidad de los activos físicos a los efectos de evaluar su capacidad productiva con vista al futuro; si el equipo es obsoleto, en el futuro será difícil generar incrementos en la productividad que permitan rehabilitar a la empresa. Por lo tanto deberá evaluarse el mantenimiento de los equipos, la edad de los mismos y su nivel tecnológico en relación a lo usado en plaza.

Las cantidades registradas como activos intangibles en una empresa con un proceso de deterioro financiero, pueden ser exageradas en relación con su valor en libros o su capacidad para generar utilidades en el futuro.

12. Auditoría cultural – social y operativa

La misma persigue por objetivo conocer las características tanto de las diversas operatorias de la empresa, como del contexto interno en sus aspectos psicológicos, sociales y culturales. Un cultura de producción no acorde a los nuevos procesos y modos de gestionar una empresa llevará sin lugar a dudas a la misma a una situación comprometida.

La rehabilitación de una empresa no sólo está determinada por la capacidad de sus ejecutivos, o por aspectos organizacionales o financieros, sino también por características no tangibles que influyen en el estilo y la forma como se efectúa el trabajo; esto es la cultura administrativa, el cual es un factor poderoso en la condición operacional del sistema de trabajo.

La cultura administrativa son las normas organizacionales y los valores compartidos por la mayor parte de los grupos que integran la organización. Su propósito es dar sentido de dirección a los esfuerzos individuales para realizar el trabajo. La cultura administrativa comprende tradiciones, costumbres y la forma habitual de hacer el trabajo, que va creando estándares para evaluarlo, que a su vez establecen un condicionamiento operacional para la forma de trabajar en los distintos departamentos.

Hacer factible una reorganización hace que la cultura del pasado se convierta en un obstáculo, para lo cual si no tienen lugar dichos cambios en la cultura, las acciones de los ejecutivos no producirán los resultados deseados.

13. Evaluación del contexto


Con ello hacemos mención tanto a los factores económicos tanto a nivel micro como macroeconómicos, políticos, y sociales que facilitaron o empujaron a la empresa a su actual situación. Pero también se persigue analizar el contexto como ámbito de posibilidades para la recuperación. El posible crecimiento positivo o negativo para los precios o demanda de nuestros productos en el mercado abrirá o no la posibilidad de recuperación financiera de la misma.

14. Posibilidad de negociación con acreedores y deudores


Analizar las posibilidades de mejorar las financiaciones de deudas tanto comerciales como bancarias y fiscales es muy importante a la hora de calificar las posibilidades de reestabilizar la finanzas corporativas. Igual importancia tiene la posibilidad de acortar los períodos de cobro con nuestros clientes y deudores. Hacer más lenta la salida de dinero y aumentar la velocidad de entrada del mismo mejorará ostensiblemente nuestro flujo de fondos.

15. Calificación de la empresa


Ubicar la situación de la empresa a los efectos de determinar las prioridades a encarar y los instrumentos a utilizar es el paso siguiente al diagnóstico.

De este diagnóstico y posterior calificación tenemos las siguientes posibilidades:


Así tenemos empresas que generando buenos rendimientos estos son más el producto de factores externos muy positivos que de la buena gestión empresaria. Una buena gestión se ve cuando los factores externos no son favorables. Buenos precios de las materias primas, y de los bienes producidos, un muy favorable tipo de cambio y bajos tipos de interés, son entre muchos otros, factores que permiten aún a empresas pésimamente mal administradas gozar de una situación positiva. Tomar conciencia de los problemas permitirá a la empresa aprovechar el momento favorable a los efectos de prepararse para un cambio de situación. En esta situación se dispone aún de tiempo y la situación no es tan ríspida ni complicada.

Una situación combinada de malos rendimientos y mala gestión empresaria, es la típica situación en la cual se cae tras no adoptar las medidas correctivas cuando la situación aun era favorable. Esta situación requiere de instrumentos más profundos de cambio, pues la situación se empezará a deteriorar rapidamente.

En una situación con problemas diversos, la empresa se encuentra con irregularidades que van mermando y complicando sus indicadores financieros-económicos y patrimoniales. Si bien la empresa puede no estar mal gestionada, el hecho de no adaptarse rápidamente a los cambios del entorno, o cometer errores de estrategias pueden llevar a la empresa a una situación de complicación a la cual deberá hacerse convenientemente frente.

Con problemas financieros es ya una situación en la cual los excesos de inventarios, la caída en la demanda, la pérdida de cuota de mercado, la disminución en su rentabilidad, el incremento de sus costes financieros y del endeudamiento, sumados a un incremento en el plazo de incumplimiento con proveedores, bancos y entes fiscales, lleva a la empresa a una situación de ahogamiento donde se comienzan a ver atrasos en el pago de salarios, despidos de nóminas, subsecuentes caída en la productividad de la mano de obra y como consecuencia un profundo e inmediato deterioro tanto en los índices de satisfacción de los clientes, como de la relación entre empleados y directivos.

En situación de peligro es ya una situación en la cual hay o se está al borde de pedidos de embargos o quiebras. Llegamos a un momento indeseable y realmente funesto. Para no caer en ello es que deben aplicarse a tiempo sistemas de mejora continua, planificación estratégica y planes de contingencia. Planificar, presupuestar y realizar un control de gestión eficaz es la mejor forma de no caer nunca en una situación tan incómoda y destructiva.

La correcta calificación de la situación, para lo cual es fundamental contar con un buen diagnóstico, es el paso fundamental para la aplicación posterior de medidas.

16. Instrumentos – Herramientas y Métodos a utilizar


Es el momento de explicar los distintos instrumentos, herramientas y métodos a aplicar, explicando qué son, para que sirven, como se utilizan y en que situación son más convenientes.

Entre las diversas herramientas e instrumentos tenemos:


17. Diagrama de Ishikawa

Herramienta creada por el consultor japonés cuya denominación tiene el diagrama (se lo denomina también como Diagrama de Espina de Pescado), consiste en ubicar en el extremo derecho del diagrama el efecto cuyas causas quieren descubrirse y analizarse a los efectos de su solución, colocando hacia la izquierda del efecto en cuestión las distintas causas que se consideren son las que llevaron a la empresa a su actual situación. De cada una de éstas causas penden diferentes subcausas. El mismo puede integrarse de manera tanto individual como de manera grupal, siendo esta la mas conveniente para enriquecer las aportaciones e incrementar el nivel de participación de los funcionarios y empleados de la empresa.

Así sí se tiene como efecto una “falta de liquidez”, entre los diversas causas pueden consignarse problemas de liquidez del entorno, caída en la calidad, errores de previsiones, cambios de mercado, falencias estratégicas, entre otras. Y como subcausas de la causa de caída en los niveles de calidad puede consignarse tanto un cambio en los proveedores, alta rotación de empleados, mal mantenimiento de máquinas e instalaciones, falta de un sistema de monitoreo de la calidad, ausencia de sistemas de mejora continua, entre otras.

Este instrumento combinado con la Tormenta de Ideas, el trabajo en equipo y el Diagrama de Pareto son en conjunto de gran utilidad a la hora de determinar las principales causales, detectando de tal forma la mejor forma para prevenir y solucionar las diversas causas que originan las situaciones de desequilibrios financieros.











De tal forma tenemos un instrumento que nos sirve para determinar en forma grupal a nivel de dirección y a niveles medios o empleados de planta, y por sector o procesos, las diversas causas de los problemas que aquejan al negocio.

18. Análisis paretiano – Diagrama de Pareto

Partiendo de los descubrimientos del celebre economista y sociólogo italiano Vilfredo Pareto, se ha llegado a verificar la regularidad con la que se dan en las distintas actividades y fenómenos sociales y productivos, el hecho de que unos pocos factores son responsables de la mayoría de los sucesos, en tanto que el resto mayoritario de los elementos o factores generan o poseen escasos efectos, es lo que más comúnmente se cataloga como los “pocos vitales y los muchos triviales”. Así en procesos tradicionales de producción podemos tener que el 20% de las causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables de entre un 70 y 80% de los defectos detectados. Y al revés, un 80% de las restantes causas generan tan sólo entre un 30 y 20% de los defectos. Que importancia tiene ello? Pues bien, permite atacar unas pocas causas generando un importante impacto total.

Este método puede utilizarse tanto para analizar los factores de costes, como las razones de desperfectos o fallas de calidad, identificar las principales zonas de ventas por volumen y rentabilidad, cuales son los clientes con mayores plazos promedios de pagos, la rentabilidades de los productos, los beneficios por productos y líneas de productos. Se utiliza también a la hora de mejorar la productividad y reducir los costes.

Es sin lugar a dudas una herramienta de análisis muy eficaz y eficiente a la hora de implantar y aplicar un sistema de mejora continua. El monitoreo permanente mediante el análisis paretiano de los factores de ingresos y, de las categorías y conceptos de gastos permiten mantener de manera óptima un control de los mismos, a la vez que disminuirlos de forma sistemática.

Así pues la aplicación del análisis paretiano permiten establecer tanto un nivel de prioridades, como el logro de un mayor enfoque. Por tanto sirve para calificar y cuantificar la importancia y prioridad de los problemas, los gastos a reducir, las calidades a mejorar, los productos a comercializar, los clientes a atender y los proveedores con quienes trabajar.




De tal forma en el ejemplo podemos observar que el 33% de los factores generadores de costes son responsables del 67% del total de los costes incurridos. De tal forma una reducción del 20% en los dos ítem más importantes generarán una reducción en el coste total del orden del 13%. A su vez los costes de reparaciones pueden y deben ser objeto también de un análisis paretiano de manera tal de saber que tipo de reparaciones conforman este coste, y saber también a que línea de productos responden dichos gastos. Lo mismo debe hacerse con los restantes costes (fallas, reprocesos, etc.).


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