Título: Kaizen – La
gestión japonesa de la excelencia
Sujetos a condiciones naturales e históricas, los japoneses haciendo
uso de sus principios y filosofías, que hacen a su particular cultura y
modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de producción que
llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial,
desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses,
germanas, francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba,
Sony son algunas de las muchas que constituyen no sólo sinónimo de
calidad, sino también de rentabilidad y productividad.
Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y métodos
generados por consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno,
Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los cuales se inspiraron en los principios
desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la talla de Deming y
Juran.
El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual
significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un
sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas,
como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son
los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para
dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora
continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de
respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.
La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el
kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y
utilización de la energía. Es por ello que el kaizen tiene por
objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que
impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los
recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de
materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por
reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos
de los muchos que deben ser eliminados.
El kaizen no por simple es menos efectivo, habiendo revolucionado con su
cambio estratégico de perspectiva todos los paradigmas existentes en
occidente. Paradigmas que le costaron y aun le cuestan muy caro a las empresas
occidentales. Basta para ello observar lo acontecido con la industria automotriz
y electrónica.
El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:
- Sistema Producción “Justo a Tiempo” (conocidos como
Just-in-Time o Sistema de Producción Toyota). Mediante el reconocimiento
y eliminación de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y
haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones
requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos
costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De
tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y
consecuentemente altísimos niveles de rentabilidad.
- TQM – Gestión de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la
calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la
empresa. Hacer factible ello implica la puesta en práctica del Control
Estadístico de Procesos, como así también la
utilización de las “Siete Herramientas Estadísticas de
Gestión de Calidad” y de las “Siete
Nuevas”.
- TPM – Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento
Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las máquinas e
instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando
los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de
seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue
como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de
herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando
de tal forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso
de los insumos y productos en proceso.
- Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de
Calidad, permiten la participación del personal en la resolución
de problemas o bien en la búsqueda de soluciones para el logro de los
objetivos.
- Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino
además a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una
“puerta de ingreso” a las ideas de los
trabajadores.
- Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de
todos los niveles y áreas de la empresa en las actividades de
planificación como en las de control y
evaluación.
- Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del
Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como
objetivo la reducción sistemática de los costes, para lo cual se
analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas,
desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los
procesos y actividades, como de los productos y servicios
generados.
Dentro de la estrategia empresaria la utilización de estos sistemas
en el enfoque kaizen, persiguen como objetivos:
- La reducción en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los
niveles de calidad a un nivel de “fallas por
millón”.
- Reducción en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los
niveles de rotación.
- Incremento sistemático y continuo en los niveles de productividad, y
consecuentemente reducción constante en los costes.
- Reducción de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De
tal forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta
en el mercado. De igual forma son más rápidas las respuestas a los
requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de
flexibilidad.
- Ventaja estratégica en materia de márketing, pues al mejorar
de manera constante los procesos permiten ofrecer al mercado productos y
servicios más económicos, por otro lado al mejorar continuamente
los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos;
manteniéndose siempre por delante de sus competidores. Por último
y como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseño y
desarrollo de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos
y mejores productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio,
Seiko, Sharp, Citizen) y calculadoras.
Hacer factible tales objetivos implica llevar a la práctica por un
lado las “Cinco S” y por otro aplicar los sistemas antes enunciados
a los efectos de la estandarización de los procesos y la
detección, prevención y eliminación de las mudas
(desperdicios).
En cuanto a las famosas “Cinco S”, éstas tienen por
objetivo implantar tanto el orden, como la limpieza y la disciplina en el lugar
de trabajo (gemba) de manera tal de hacer factible la gerencia visual, y
contribuyendo tanto a la eliminación de desperdicios, como al
mejoramiento en las labores de mantenimiento de equipos y a la
disminución en los niveles de accidentes. Otra contribución muy
importante es la de ampliar los espacios físicos.
Las “Cinco S” comienza con la separación entre aquellos
elementos necesarios para las labores cotidianas, de aquellos que no lo son. El
segundo paso es ordenar los elementos necesarios de forma tal de evitar tanto su
extravío, haciendo de tal forma más fácil su
detección y posterior utilización. El tercer paso consiste en la
limpieza tanto del espacio físico, como de las máquinas y
herramientas. Ello permite por un lado evitar accidentes, por otro ayuda a
detectar más rápidamente roturas y fallas de maquinarias, logrando
de tal forma un mejor mantenimiento preventivo, y por otro lado contribuye a
incrementar la autoestima y motivación del personal. El cuarto paso es la
del aseo personal y la utilización de los elementos necesarios para las
actividades (ejemplo: guantes y anteojos de protección). El quinto y
último punto es la disciplina necesaria para repetir de manera continua y
regular los anteriores pasos.
Cuando de estandarización se trata el objetivo del kaizen es mejorar
haciendo uso de la “Curvas de Aprendizaje y de Experiencia” los
niveles de manera continua, para lo cual llevan a cabo el proceso de
Planear-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez llegado a un más alto objetivo
se procede a estandarizar los procesos de forma tal de asegurar la continuidad
de los mismos y a partir de ellos ir en busca de nuevos retos. El kaizen insta a
retar continuamente nuevos objetivos.
Llegamos ahora al gran objetivo del kaizen, la eliminación total de
los desperdicios (mudas). Entre las siete mudas clásicas descriptas por
Onho se tienen:
- Las mudas por
sobreproducción
- Las mudas por exceso de inventarios
- Las mudas de procesamiento
- Las mudas por transporte
- Las mudas por movimientos
- Las mudas por tiempos de espera
- Las mudas por fallas y reparaciones
Comprender la razón de ser de cada una de ellas y los métodos
para su detección, prevención y eliminación es uno de los
principales objetivos en materia de capacitación tanto de directivos como
de personal.
Así los consultores japoneses consideran que en las empresas
occidentales sujetas a los sistemas tradicionales de gestión se hace uno
de dos veces más personal del necesario, cuatro veces más espacio
físico del requerido y hasta diez veces o más tiempo del necesario
para cumplimentar un ciclo.
Los excesos inventarios, productos en proceso y productos terminados son la
resultante no sólo de una filosofía de gestión orientada a
“empujar” al mercado los productos, sino además es una forma
de protegerse de las discontinuidades en la producción provocadas por
falta de insumos, roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongados
tiempos de preparación, y diseños de plantas inconsistentes con
los procesos (producción por funciones en contraposición a la
producción en células de trabajo). Este exceso de insumos y
productos terminados o en proceso origina la necesidad de mayores espacios
físicos, incrementando los costes de manipulación, los costes de
administrar los stock, mayores costes financieros, costes por roturas,
vencimientos y fuera de moda, además de entorpecer las labores
diarias.
Las mudas de transporte hace referencia a los traslados internos
innecesarios, productos de los malos diseños tanto de las plantas como de
los procesos productivos, lo cual generan costos pero no agregan valor para los
consumidores finales.
En el caso de los movimientos generadores de desperdicios son todos
aquellos que por no contemplar tanto un mejor diseño de los circuitos,
procesos y actividades generan menores niveles de productividad en los
trabajadores producto de la realización de movimientos innecesarios y un
mayor desgaste físico.
Los mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos desaprovechados
por la falta de insumos, la rotura de maquinas o bien los tiempos de
preparación de las máquinas y herramientas.
En el caso de los fallos y errores, y consecuentemente la posteriores
actividades de corrección o bien la pérdida lisa y llana de los
elementos, está ello ocasionado en la falta de un control continuo y en
la aplicación de medidas preventivas (poka-yoke) que permitan generar los
productos y servicios correctos a la primera. Esto está directamente
relacionado con el último muda que son los de procesamiento.
Diseñar correctamente los procesos en su debido momento incide
significativamente en los costes posteriores de producción.
El kaizen no sólo es posible aplicarlo en Occidente, es
además necesario y obligatoria su puesta en marcha si se pretende seguir
siendo competitivos en una economía globalizada. Esa mejora continua debe
tener como base el perfeccionamiento constante de profesionales, directivos y
personal en organizaciones que tengan en el aprendizaje continuo una forma y
medio fundamental de continuar existiendo como tales en las próximas
décadas.
Autor: Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y
Estrategia de Negocios
Especialista en Kaizen y Seis Sigma
E-mail: mlefcovich@hotmail.com