Título: Desarrollo Organizacional y su
contribución al TQM
Autor: Consultor Mauricio
Lefcovich
El desarrollo organizacional (DO) trata de las personas y las
organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cómo
funcionan. El desarrollo organizacional también trata del cambio
planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las
organizaciones funcionen mejor. Para ello hace uso de los avances en la
psicología, psicología social, sociología,
antropología, teoría de sistemas, comportamiento organizacional,
teoría de la organización y práctica de la
administración. Dos metas de los programas de DO son 1) mejorar el
funcionamiento de los individuos, los equipos y la organización total, y
2) impartir las habilidades y el conocimiento necesarios que permitirán
que los miembros de la organización mejoren su funcionamiento por
sí mismos. Los programas de DO son esfuerzos planificados y continuos a
largo plazo. Un líder se enfrenta a una situación indeseable y
trata de cambiarla. El líder establece contacto con un profesional del
DO, y juntos exploran si el desarrollo organizacional es pertinente para la
tarea que tienen entre manos. Si la respuesta es sí, reclutan a otros en
la organización para que les ayuden a diseñar y poner en
práctica el programa del cambio. Una característica importante del
DO es difundir la participación y el interés: incluir en el acto a
tantas personas como sea posible. Después se desarrolla un plan o una
estrategia general del juego, que incluye una serie de actividades, cada una de
ellas con la intención de lograr un resultado que haga que la
organización avance hacia las metas deseadas. El DO mejora la
situación en donde los individuos, los equipos y las organizaciones no
están realizando todo su potencial.
Una diferencia fundamental entre el desarrollo organizacional y otros
programas de mejoramiento de la organización es el papel del consultor en
DO y su relación con los clientes. Los consultores en DO establecen una
relación de colaboración de relativa igualdad con los miembros de
la organización, a medida que juntos identifican los problemas y las
oportunidades y emprenden una acción. Así pues, el papel de los
consultores en DO es estructurar las actividades para ayudar a la
organización a resolver sus propios problemas y aprender a hacerlo mejor.
Los consultores en DO son coaprendices, así como colaboradores, a medida
que ayudan a los miembros de la organización a encontrar formas efectivas
de trabajar problemas. Los consultores en DO no proporcionan soluciones a los
problemas, sino que sirven como facilitadores y asistentes, no como consejeros
expertos. Los consultores en DO enseñan a los clientes la forma de
resolver sus propios problemas. La meta es dejar preparados a los miembros de la
organización para resolver sus propios problemas. Este método de
consultoría fomenta la competencia, el crecimiento, el aprendizaje y la
delegación de la autoridad a todo lo largo del sistema de la empresa.
Todo ello apunta a originar cambios positivos y permanente en las
organizaciones.
El DO es la aplicación sistemática de los conocimientos de
las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la
organización) para la efectiva realización de un cambio planeado.
Sus objetivos son una mayor calidad de vida laboral, productividad,
adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para
la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias,
estructuras y prácticas a fin de que la organización puede
adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el
acelerado ritmo de otros cambios en el entorno. El DO se hizo necesario debido
principalmente a que muchos administradores no reconocían que las
organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por relaciones
interpersonales dinámicas.
El objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la
organización para hacerlas más sensible a los factores humanos,
más eficaz y más capaz de aprendizaje organizacional y
autorrenovación. El DO se basa en una orientación a los
sistemas, modelos causales y una serie de supuestos
básicos.
Orientación a sistemas. El cambio es tan abundante en
la sociedad moderna que las organizaciones necesitan que todas sus partes
trabajen en conjunto a fin de resolver los problemas (y capitalizar las
oportunidades) que se derivan del cambio. Algunas organizaciones han crecido
tanto que les resulta difícil mantener la coordinación entre sus
partes. El desarrollo organizacional es un programa exhaustivo referente a as
interacciones de las diversas partes de la organización.
Ocupándose de entrelazar estructura, tecnología e individuos. Se
interesa en el comportamiento de los empleados en diferentes grupos,
departamentos y ubicaciones. Intentando de tal modo responder a ¿qué
tan efectivas son todas esas partes cuando se combinan para trabajar en
común?; dándole importancia de tal forma no sólo a las
partes en sí mismas, sino a la manera en que las mismas se relacionan
entre sí.
Causalidad. Una de las contribuciones de la
orientación a los sistemas es que los administradores conciben sus
procesos organizacionales en términos de un modelo con tres tipos de
variables. Siendo éstas las Variables causales, Variables
intervinentes y Variables de resultados finales. Las primeras son las
más significativas ya que afectan tanto a las variables intervinentes
como a las de resultados finales, siendo las que la dirección puede
modificar más directamente, incluyéndose entre ellas: la
estructura organizacional, los controles, las políticas, la
capacitación, y los comportamientos de liderazgo. Entre las variables
intervinentes, afectadas por las causales, tenemos: las actitudes, percepciones,
motivación, conductas, trabajo en equipo, y relaciones intergrupales. Las
variables de resultados finales representan los objetivos perseguidos por la
dirección, siendo ellas una mayor productividad, mayores ventas, menores
costos, lealtad de los clientes y mayores ganancias.
Supuestos básicos. El DO parte de una seria de
supuestos sobre los cuales construye y determina su accionar. Estos supuestos
giran en torno a los individuos, los grupos y la organización.
En relación a los individuos se considera que la gente desea
crecer y madurar, los empleados tienen mucho para ofrecer que hasta ahora no se
ha utilizado en el trabajo (como energía y creatividad), y la
mayoría de los empleados desean que se les dé la oportunidad de
contribuir (desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad).
En cuanto a los grupos, se tiene por supuestos que ellos y los
equipos son decisivos para el éxito organizacional, que los grupos
ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual y que los
complejos roles por desempeñar en grupos requieren del desarrollo de
habilidades.
Y por último en cuanto a la organización se supone que
los controles, políticas y reglas excesivos son nocivos. El conflicto
puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente, y las metas individuales y
organizacionales pueden compatibilizarse.
Características del DO. En primer lugar tenemos que
los programas de DO se basan en valores humanísticos, los cuales son
certezas positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados.
Siendo el mejor ambiente para ese crecimiento aquel en que se subraya la
colaboración, la comunicación abierta, la confianza interpersonal,
el poder compartido y la confrontación constructiva. Todos estos factores
ofrecen una base de valores a los esfuerzos de DO y permiten asegurar que la
nueva organización sea sensible a las necesidades humanas.
En los programas de DO se hace uso de uno o más agentes de cambio,
cuya función es estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente de
cambio actúa como catalizador que activa el cambio en el sistema al
tiempo que se mantiene un tanto independiente de él. Aunque los agentes
de cambio pueden ser externos o internos, por lo general son consultores de
fuera de la empresa. Las ventajas de recurrir a agentes de cambio externos son
que éstos son más objetivos y poseen una experiencia muy
diversa.
El DO enfatiza el proceso de resolución de problemas, capacitando al
personal para identificar y resolver sus problemas más importantes.
Éstos deben ser problemas reales enfrentados por el personal en ese
momento en su trabajo, de forma tal que los temas sean estimulantes y su
resolución difícil. El método de uno más
común para mejorar las habilidades de resolución de problemas
consiste en hacer que los empleados identifiquen problemas del sistema,
reúnan datos sobre ellos, emprendan acciones correctivas, evalúen
sus progresos y realicen ajustes permanentes. Este proceso cíclico de
utilización de investigación para guiar la acción, con lo
cual se generan nuevos datos como base de nuevas acciones, se denomina
investigación para la acción. Al estudiar su proceso de
resolución de problemas mediante la investigación para la
acción, los empleados aprenden a aprender de sus experiencias, para que
en el futuro puedan resolver por sí solos nuevos problemas.
Además los participantes aprenden mediante las experiencias en
condiciones de capacitación del tipo de problemas humanos que enfrentan
en el trabajo, llamándose a tal proceso aprendizaje vivencial. Los
participantes discuten y analizan sus experiencias inmediatas y aprenden de
ellas. Este método tiende a producir más cambios de conducta que
la exclusiva exposición y discusión tradicional, en la que los
individuos se limitan a escuchar y a hablar de teorías y conceptos
abstractos. La teoría impartida por medio de estos métodos
tradicionales es necesaria y deseable, pero los participantes deben aprender a
aplicarla a una situación real.
La meta general del desarrollo organizacional es crear organizaciones
más eficaces, en las que se practique el aprendizaje, la
adaptación y la mejora continuos. El DO cumple esta meta partiendo del
reconocimiento de que pueden ocurrir problemas en los niveles individual,
interpersonal, grupal, intergrupal u organizacional. Después se
desarrolla una estrategia general de DO con una o más intervenciones,
actividades estructuradas y diseñadas para contribuir a que individuos o
grupos eleven su eficacia laboral.
El DO se describe comúnmente como orientado a contingencias,
aplicándose métodos e instrumentos de manera flexible y
pragmática, adaptándose a las necesidades de cada
organización.
Beneficios del DO. Entre los principales beneficios obtenidos
de la aplicación del DO tenemos: cambio en toda la organización,
incremento tanto en la motivación, como en la calidad y productividad.
Una mayor satisfacción laboral, acompañado de un mejoramiento
ostensible en el trabajo en equipo. Mejor resolución de conflictos, un
mayor compromiso con los objetivos organizacionales, una mayor
disposición al cambio, reducción de ausentismo, menor
rotación, y creación de individuos y grupos de
aprendizaje.
El futuro del DO, hasta un grado considerable, está relacionado con
otras disciplinas. Históricamente el DO ha sido un campo altamente
interdisciplinario y ecléctico. Se ha desarrollado a partir de la
teoría, la investigación y la práctica en psicología
social, educación para adultos, desarrollo comunitario, teoría de
sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropología,
filosofía, consejo, psiquiatría, administración general,
trabajo social, administración de recursos humanos, política y
otros campos.
Las técnicas y los enfoques del DO se han difundido ampliamente en
la sociedad, por lo menos en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas
partes de Europa, Asia, Australia, Nueva Zelanda, y Latinoamérica. Ello
constituye un hecho altamente positivo porque refleja el alto interés
demostrado por las contribuciones que el DO puede realizar.
Personas de toda clase de disciplinas y ocupaciones han estado expuestas en
las grandes corporaciones a un entrenamiento en DO, dando lugar con ello a un
incremento en sus potencialidades humanas y organizativas. Existe una necesidad
apremiante de combinar las habilidades del DO con el creciente número de
vastas intervenciones estructurales y, además, conceptuar dichas
integraciones e investigar acerca de ellas. Nos referimos en particular a los
programas de administración de calidad total (TQM), calidad de vida en el
trabajo (CVT) y reingeniería (BPR). El énfasis en los equipos
dentro de los programas de TQM y CVT hace que el DO sea una pareja natural en
estos esfuerzos. Este es un aspecto no mencionado en el éxito que
numerosas empresas han tenido y tienen en la implementación tanto de TQM
y Seis Sigma, como de otras técnicas. Generalmente o en la mayoría
de los casos sólo se menciona el efecto que la Gestión de Calidad
Total o bien la implementación de Seis Sigma han tenido en Motorola,
General Electric, Xerox, entre muchas más. A lo que no se hace referencia
es a la aplicación conjunta del DO como forma de superar la resistencia
al cambio, lograr una visión de conjunto, mejorar el trabajo en equipo y
las negociaciones intergrupales, volver más fluidas las comunicaciones,
permitir el cambio de paradigmas, entre muchas otras cuestiones que resultan
fundamentales a la hora de mejorar los niveles de calidad y productividad en una
empresa. Creer que con sólo implementar el Control Estadístico por
Procesos, enseñar las herramientas de gestión, conformar
Círculos de Calidad, instaurar el sistema de medición y mejora de
Seis Sigma, basta para lograr la excelencia y un óptimo nivel en materia
de calidad es un grave error, lamentablemente cometido por una gran cantidad de
empresas, las cuales sólo atinan a implantar sistemas de medición,
fijación de objetivos y cursos de capacitación en mejora continua,
dejando de lado al factor primordial que son los seres humanos en sus
comportamientos tanto psicológicos, como sociológicos y
antropológicos.
Tomar una más clara conciencia de la naturaleza tanto del ser humano
individual, como de los grupos es fundamental a la hora de querer modificar
paradigmas, gestionar el cambio, mejorar las performance, implantar la mejora
continua como una disciplina de trabajo, modificar comportamientos, motivar y
dirigir al personal por nuevas sendas de creatividad y servicio. Es justamente
la falta de comprensión de estos factores lo que ha llevado a muchas
empresas a fracasar rotundamente a la hora de implementar sistemas como el TQM o
Seis Sigma.